Project Management – l’organizzazione delle Risorse
Obiettivi
Sviluppare le conoscenze di base sulla pianificazione del progetto, nell’ambito dei processi di project management. Comprendere le problematiche relative alla pianificazione e all’organizzazione delle risorse, con particolare riferimento ai tempi e ai costi. Conoscere alcune tecniche e strumenti di project management.
Temi
- Pianificazione e organizzazione nei processi di project management
- Project management plan
- Work breakdown structure e organizzazione delle risorse
- Organizzazione e gestione del tempo, scheduling e tecniche di programmazione
- Strumenti di project management (diagramma di Gantt, PERT, CPM)
- Costi e budget di progetto
Pillole informative
Il project management plan definisce, con un sufficiente grado di dettaglio, come il progetto sarà realizzato, monitorato, controllato e, infine, chiuso. Infatti delinea lo scopo del progetto e i suoi obiettivi, i requisiti generali e specifici, il programma di attività di massima, la stima dei costi e del budget, oltre ad altri aspetti importanti da considerare.
Ogni progetto ha dei vincoli più o meno importanti, rappresentati dagli obiettivi da raggiungere, dai tempi massimi di durata, con eventuali scadenze imprescindibili, dalla limitata disponibilità di risorse economico-finanziarie, di risorse umane con le relative competenze ed eventualmente altre risorse necessarie. Pertanto la programmazione delle attività del progetto deve considerare contemporaneamente tutti questi vincoli e le loro interrelazioni, valutando anche i rischi e la qualità del progetto, con i relativi requisiti.
Il diagramma di Gantt prende il nome dal suo autore, mentre la città del Belgio non ha nessuna relazione con questa tecnica e, ovviamente, Gantt non è l’acronimo di tecniche dal nome fantasioso. Non è neppure uno strumento di programmazione reticolare, come ad esempio il PERT, né un rendiconto delle attività. È uno strumento molto diffuso e di facile utilizzo per la programmazione temporale delle attività di progetto, riportate in sequenza o in parallelo, a seconda dell’esistenza o meno di precedenze logiche e a seconda delle scelte organizzative adottate nella pianificazione.
In un progetto il tempo è sempre una variabile importante. In questo caso rappresenta un vincolo fondamentale, come ha chiaramente indicato il committente. Le motivazioni di questa rigidità sono oggettive: l’introduzione di un nuovo sistema informativo è un cambiamento delicato in un’azienda, con molteplici implicazioni gestionali e organizzative, da gestire anche in un periodo transitorio che deve essere necessariamente contenuto. L’allungamento eccessivo dei tempi di introduzione del nuovo software, che è solo uno degli elementi del nuovo sistema informativo, comporterebbe lo slittamento di un più ampio progetto aziendale, pregiudicando il raggiungimento degli obiettivi perseguiti.
Se si vogliono modificare alcuni aspetti di un progetto occorre procedere con la massima cautela. Se infatti certi elementi marginali possono essere serenamente sacrificati, l’eliminazione, o la riduzione drastica di quelli fondamentali, può invece far perdere consistenza all’intero progetto, minandone le possibilità di successo.
La formazione del personale sul corretto uso del nuovo software è un elemento essenziale, altrimenti i rischi di errori, gli sprechi di tempo e di risorse, la demotivazione dei dipendenti con conseguente resistenza al cambiamento, potrebbero essere elevatissimi e potrebbero condurre all’abbandono del progetto. Anche le personalizzazioni del software richieste sono importanti per l’azienda, come ha dichiarato il suo direttore, e pertanto non possono essere ridotte senza compromettere i risultati complessivi.
Gli obiettivi che un progetto si propone di raggiungere si collocano normalmente all’interno di obiettivi aziendali più ampi. E l’innovazione del sistema informativo è generalmente collegata a questi. Così un eventuale tentativo della società di consulenza di ridimensionare gli obiettivi, potrebbe compromettere la stessa ragion d’essere del progetto. Nello stesso tempo, l’eventuale ridimensionamento di alcuni aspetti fondamentali, come la formazione del personale e le personalizzazioni del software, potrebbe pregiudicare il successo finale. L’unica soluzione percorribile sembra quella di migliorare la programmazione delle attività, ponendo in sequenza anziché in parallelo le attività che non sono in dipendenza logica tra di loro. Naturalmente questo richiederà un gruppo di progetto più numeroso, ma non comporterà un aumento di costo perché ogni persona sarà impegnata per un tempo più limitato.
Per condurre con successo un progetto è necessario pianificare, gestire e monitorare,in modo accurato, numerosi aspetti tecnici, organizzativi e gestionali, lungo l’intero ciclo di vita del progetto (Il ciclo di vita del progetto, project life cycle, è l’insieme delle fasi in cui è organizzato un progetto; ogni progetto, infatti, si sviluppa con un maggiore o minore grado di articolazione, variabile in relazione alla complessità del progetto, alle esigenze di controllo e alle scelte organizzative adottate dal project team; spesso il ciclo di vita del progetto presenta caratteristiche comuni all’interno di specifici settori, es. progetti di sviluppo software, progetti di ingegneria civile, ecc., ma questo non vuol dire che tutti i progetti in un settore siano tra di loro simili; le fasi del progetto comprendono sempre una fase iniziale di avvio, una fase di chiusura e numerose fasi intermedie come pianificazione, organizzazione, realizzazione e altre eventuali fasi specifiche del progetto; a ciascuna fase del progetto sono associati specifici deliverable da realizzare, spesso sottoposti ad approvazione interna o esterna al project team; le fasi del ciclo di vita del progetto possono svolgersi in sequenza o in parziale o totale sovrapposizione; ciascuna fase del ciclo di vita del progetto è gestita attraverso i pertinenti processi di project management).
La disciplina del project management ha messo a punto un sistema di conoscenze, competenze, strumenti e tecniche applicabili alle diverse attività del progetto, con il fine di raggiungere gli obiettivi nel rispetto dei requisiti e dei molteplici vincoli presenti.
Il project management prevede numerosi processi di gestione applicabili a qualsiasi tipologia di progetto, seppure con un livello di approfondimento rapportato alla complessità dello stesso.
È possibile riunire tali processi in cinque gruppi: di avvio, di pianificazione, di esecuzione, di monitoraggio e controllo e, infine, di chiusura. I processi di project management vanno distinti dalle fasi del ciclo di vita del progetto; essi si applicano sia al progetto nel suo insieme sia a ciascuna delle sue fasi.
Generalmente nel così detto ciclo di vita del progetto sono presenti: l’avvio, le fasi intermedie, come la pianificazione e l’esecuzione, o altre connesse alla specificità del progetto, e la chiusura.
La pianificazione e l’organizzazione del progetto
La pianificazione definisce in dettaglio lo scopo del progetto, ne affina gli obiettivi e sviluppa la programmazione delle azioni necessarie per raggiungerli, organizzando le attività e le risorse necessarie.
I processi di pianificazione sviluppano il project management plan e gli altri documenti di progetto necessari alla sua conduzione. In particolare vengono definiti i requisiti del progetto e gli obiettivi di dettaglio, si procede alla definizione delle WBS (Work Breakdown Structure), con le attività necessarie e le relative sequenze, la stima della durata delle attività e il calcolo delle risorse occorrenti.
Nel momento di sviluppo della programmazione, nota anche come scheduling, oltre alla stima dei costi e alla definizione del budget, vengono pianificati i seguenti elementi: le risorse umane e la loro organizzazione, la qualità, la gestione dei rischi, la comunicazione e gli acquisti.
La pianificazione del progetto non è rigidamente definita. Essa è infatti sistematicamente aggiornata in relazione ai feedback derivanti dalla realizzazione del progetto; inoltre recepisce eventuali esigenze di modifica dovute a cambiamenti successivi o a nuove informazioni disponibili.
Il project management plan
Avvio: La definizione del project management plan si basa sui contenuti già specificati nel project charter, documento preliminare che delinea in modo sintetico gli obiettivi e gli aspetti principali del progetto, la cui approvazione ne dà il formale avvio.
Scopo: Lo scopo del project management plan è quello di definire come il progetto sarà realizzato, monitorato, controllato e chiuso.
Contenuti: Contiene al proprio interno, o in documenti allegati di dettaglio, la pianificazione dei seguenti aspetti: scopo del progetto e obiettivi, requisiti generali e specifici del progetto, programma o schedule di massima, stima dei costi e del budget, piano di gestione della qualità, piano di gestione delle risorse umane, piano di gestione della comunicazione, con particolare attenzione agli stakeholder rilevanti, piano di gestione dei rischi, piano di gestione degli acquisti.
Altre Funzioni: Il project management plan definisce anche le tecniche e gli strumenti adottati, il reporting previsto, i criteri adottati per monitorare e gestire gli eventuali cambiamenti e gli eventuali aggiornamenti del piano.
La creazione delle WBS (Work Breakdown Structures) e la definizione delle attività
L’organizzazione delle risorse del progetto
È possibile, a questo punto, organizzare le risorse del progetto in modo più accurato.
Le risorse umane, organizzate nell’ambito del project team, vengono incaricate delle diverse attività da svolgere, singolarmente o in piccoli gruppi, in relazione alle competenze e alle esperienze richieste, prestando attenzione a garantire sempre carichi di lavoro bilanciati e ad evitare di concentrare troppe attività delicate nelle competenze delle stesse persone.
Una risorsa fondamentale da pianificare e gestire con estrema attenzione è il tempo.
Il tempo viene associato ai traguardi fondamentali del progetto, le cosiddette milestone (significa letteralmente pietra miliare. Le milestone sono le date significative e i traguardi in un progetto. Sono definite accuratamente nelle fasi di pianificazione e confrontate con le date consuntive e i traguardi raggiunti). È fondamentale infatti considerare non solo il termine di scadenza dell’intero progetto, ma anche tutte le tappe intermedie importanti, ponendo vincoli specifici da monitorare con attenzione.
I costi del progetto rappresentano un’altra variabile fondamentale, da cui scaturiscono i fabbisogni di risorse finanziarie e il budget di progetto, da pianificare e monitorare con grande attenzione.
L’organizzazione delle risorse del progetto, inoltre, tiene costantemente in considerazione i requisiti qualitativi e i rischi del progetto.
L’organizzazione e la gestione del tempo
L’organizzazione del fattore tempo si articola in tre processi fondamentali: determinare la sequenza delle attività, stimare la loro durata e definire il programma, ovvero lo schedule.
Naturalmente, durante la realizzazione del progetto, si procede ad un accurato monitoraggio dell’avanzamento dello stesso, ponendo grande attenzione al rispetto del programma definito e al raggiungimento dei traguardi fondamentali, le milestone, e dei risultati intermedi previsti, in linea con gli obiettivi e i requisiti stabiliti.
La definizione della sequenza logico–temporale delle attività è un aspetto particolarmente delicato della pianificazione. La creazione di un mix ottimale di attività in sequenza e in parallelo, infatti, consente di contenere i tempi complessivi del progetto, di impegnare simultaneamente più risorse e di tenere sotto controllo i rischi, rispettando i requisiti qualitativi.
Anche la stima della durata delle attività va gestita con attenzione, perché possibili errori di stima e soprattutto l’eventuale sottovalutazione dei tempi necessari può compromettere il successo dell’intero progetto.
Lo scheduling e i vincoli di progetto
La definizione del programma temporale del progetto e delle relative attività, con le rispettive date di inizio e di termine, si avvale di strumenti e di tecniche specifiche.
La programmazione temporale tiene conto simultaneamente dei diversi vincoli del progetto: obiettivi, tempi complessivamente disponibili, costi, risorse, ma anche rischi e qualità.
Tali vincoli sono tra di loro interconnessi; pertanto la definizione delle relative priorità non è semplice.
Se ad esempio i tempi disponibili sono molto ristretti, potrebbero essere necessarie più risorse e quindi i costi del progetto potrebbero aumentare; se anche i limiti di risorse e di costo sono stringenti, potrebbe essere necessario ridimensionare l’obiettivo del progetto o la sua qualità.
A questi elementi di complessità della programmazione temporale si aggiunge la necessità di pianificare il raggiungimento di traguardi intermedi importanti, le cosiddette milestone, spesso associate alla consegna di importanti deliverable (è il risultato, o un insieme di risultati, tangibile di un progetto o di una sua fase, può essere rappresentato da un manufatto, da documenti, da specifiche, ecc. I deliverable sono definiti accuratamente nelle fasi di pianificazione del progetto e, quando effettivamente realizzati, sono confrontati con quelli inizialmente previsti per valutare l’avanzamento del progetto e di ciascuna delle sue fasi), cioè output tangibili o comunque documentati, spesso sottoposti ad approvazione formale interna o esterna.
Le tecniche di schedule compression
Il diagramma di Gantt
Il project management si avvale di numerosi strumenti per la pianificazione e la gestione del tempo e delle risorse.
Uno particolarmente diffuso e di semplice applicazione è il diagramma di Gantt, utilizzato per pianificare e monitorare le attività del progetto e per controllarnel’avanzamento complessivo. Prende il nome dal suo ideatore, l’ing. Henry Laurence Gantt.
È rappresentato graficamente da un diagramma a barre orizzontali, che indicano le date di inizio e di fine delle diverse attività in cui è stato suddiviso il progetto, adottando la scomposizione logico-gerarchica delle WBS. Nel diagramma sono indicate sia le attività da svolgere in sequenza, sia quelle da eseguire in parallelo. Sono evidenziate inoltre le milestone del progetto, con i relativi vincoli di scadenza.
Infine, come accennato sopra, il diagramma è impiegato anche per monitorare l’avanzamento del progetto, indicando a consuntivo le attività svolte e le date effettive di inizio e di conclusione delle stesse.
È uno strumento molto duttile per aggiornare la pianificazione delle attività man mano che procedono, permettendo di mantenere sempre una chiara visione d’insieme, di individuare eventuali colli di bottiglia e di pianificare le opportune soluzioni.
La programmazione reticolare e il PERT (Program Evaluation & Review Technique)
Può essere applicato agevolmente anche al calcolo dei costi
Il percorso critico tra le attività e il CPM (Critical Path Method)
La definizione delle sequenze logico-temporali tra le attività di progetto ha un’importanza critica nella pianificazione del progetto e nell’organizzazione delle risorse.
A tal fine, il project management adotta specifici strumenti di pianificazione e monitoraggio.
In particolare ricorre al CPM, acronimo di Critical Path Method, metodo del percorso critico. Si tratta di una tecnica reticolare deterministica, basata su durate e sequenze certe tra le attività di progetto con l’obiettivo di definire le loro date minime e massimedi inizio e di fine. Individua inoltre il percorso critico, cioè l’insieme delle attività logicamente dipendenti tra di loro, che collegano il nodo iniziale, attività di inizio, al nodo finale, attività finale, determinando la durata complessiva del progetto. Quest’ultima è calcolata attraverso la somma della durata di ogni attività del percorso critico. Un eventuale ritardo in una di esse si ripercuoterebbe sulla tempistica dell’intero progetto.
Il CPM è rappresentato graficamente da un diagramma reticolare, o network diagram, in cui sono indicati sia i vincoli di precedenza tra le diverse attività, sia il percorso critico tra quest’ultime.
La sua logica è applicabile anche nella pianificazione dei costi e delle risorse.
La pianificazione dei costi
Un aspetto molto delicato della pianificazione del progetto è la stima dei costi associatiad esso, e a ciascuna delle attività fondamentali in cui è stato scomposto.
Infatti eventuali costi non previsti e non inseriti nel budget di progetto approvato potrebbero, se già in fase di realizzazione, mettere in crisi il progetto.
Un’accurata stima dei costi consente di effettuare un’attenta analisi costi-benefici attesi, per valutare preventivamente non solo la fattibilità economica del progetto, ma anche la stessa opportunità di realizzazione.
La stima dei costi adotta vari metodi e prende in considerazione:
- l’impegno, generalmente in ore o in giorni, delle risorse umane, con gli importi riferiti ai profili utilizzati e alla relativa seniority;
- l’impiego delle attrezzature con i costi rapportati ai tempi di utilizzo;
- le spese per i materiali occorrenti;
- eventuali altri costi associati al progetto.
La definizione dei costi può essere puntuale o può adottare stime attendibili di valori incerti.
La pianificazione del budget di progetto
Dopo aver definito l’articolazione del progetto in attività, i fabbisogni di risorse associati a ciascuna di esse e i relativi costi, nonché la sua programmazione (schedule), è possibile pervenire alla definizione di un budget di progetto attendibile.
Il budget va sviluppato in riferimento ai diversi livelli di attività previsti dalla Work breakdown structure, in modo da poter monitorare, nel corso dell’avanzamento del progetto, sia i costi effettivi sia l’utilizzo delle risorse finanziarie disponibili.
È anche previsto dalla stessa pianificazione iniziale che, durante il progredire dei lavori, vengano rilasciati report periodici sull’avanzamento del progetto, che includano necessariamente gli aspetti economico-finanziari.
I dati consuntivi periodici sono confrontati con il budget verificando se il progetto procede nei limiti di budget stabiliti o se invece sta utilizzando risorse aggiuntive.
Il budget, come gli altri documenti di pianificazione, può essere aggiornato a seguito di esigenze sopraggiunte o di altri cambiamenti, ma non è opportuno modificarlo a seguito di un’errata stima dei costi del progetto o di un’errata gestione delle risorse in fase di esecuzione.
Conclusioni
In questa sessione di studio hai sviluppato le conoscenze di base sulla pianificazione del progetto, nell’ambito dei processi di project management.
Hai compreso le problematiche relative alla pianificazione e all’organizzazione delle risorse, con particolare riferimento ai tempi e ai costi.
Hai conosciuto alcune tecniche e alcuni strumenti di project management.
In particolare, hai affrontato i seguenti argomenti:
- pianificazione e organizzazione dei processi di project management
- project management plan
- work breakdown structure e organizzazione delle risorse
- organizzazione e gestione del tempo, scheduling e tecniche di programmazione
- strumenti di project management (diagramma di Gantt, PERT, CPM)
- costi e budget di progetto
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