Project Management – Il project management e le Breakdown Structures

Project Management – Il project management e le Breakdown Structures

Obiettivi

Sviluppare le conoscenze di base sulla disciplina del project management. Comprendere la pianificazione del progetto e lo sviluppo della WBS (Work Breakdown Structure). Conoscere alcune importanti metodologie e tecniche del project management, con i relativi strumenti.

Temi

  • Progetto, ciclo di vita del progetto e project management
  • Pianificazione del progetto e gestione dei vincoli
  • Work breakdown structure e relativo sviluppo
  • Tecniche di programmazione reticolare deterministica (CPM e PDM)
  • Tecniche di programmazione reticolare probabilistica (PERT, GERT, VERT)
  • Cronoprogramma e diagramma di Gantt

Pillole informative

Ogni progetto deve essere scomposto progressivamente in componenti più piccole, secondo un criterio logico, che facilita la successiva gestione delle attività del progetto. La struttura di questa articolazione prende il nome di work breakdown structure.

La definizione della sequenza delle attività è un aspetto molto delicato della pianificazione di un progetto. Infatti è necessario scomporlo logicamente in componenti più piccole fino a giungere alle attività elementari (task); bisogna stimare la durata delle attività e comprendere le relazioni logiche di precedenza tra alcune di esse, utilizzando metodologie e tecniche appropriate. Soltanto dopo aver realizzato questo processo è possibile definire la sequenza appropriata tra le attività del progetto.

Il project management scompone il progetto, progressivamente, in work package e poi scompone ulteriormente i work package in componenti più piccole, fino a giungere ad attività elementari, task, di più semplice organizzazione, gestione e monitoraggio.

La WBS prevede una divisione logica progressiva del progetto nelle sue componenti, scomponendole successivamente fino a giungere alle attività di dettaglio. Non è quindi solo un elenco di attività. È importante considerare tutte le attività necessarie poiché eventuali dimenticanze in fase di pianificazione potrebbero causare grandi problemi durante la realizzazione del progetto. Inoltre il dott. Rossi ha proposto una bozza di programma (schedule), ponendo tutte le attività in parallelo, cosa che ragionevolmente non è possibile perché alcune attività sono logicamente in sequenza rispetto ad altre.

Una buona pianificazione del progetto è una premessa imprescindibile per il suo successo. Tutte le attività indispensabili devono essere necessariamente previste nel progetto. Si può eventualmente, con il consenso del committente, ridimensionare il suo scopo o l’ampiezza, eliminando alcuni aspetti secondari con le relative attività. Inoltre bisogna cercare di svolgere in parallelo la maggior parte delle attività, ma ragionevolmente alcune di esse andranno svolte in sequenza.

Non ha senso perseguire un obiettivo impossibile, ma allo stesso tempo non è ipotizzabile recedere dal contratto senza informare i vertici aziendali e senza valutare le possibili soluzioni. Invece bisogna considerare le condizioni necessarie per gestire con successo questa importante commessa, prendendo le opportune decisioni con il coinvolgimento dei vertici aziendali. Per esempio potrebbero essere coinvolti partner di progetto a cui affidare lo svolgimento di alcune attività, mettere a disposizione risorse aggiuntive per ridurre i tempi di esecuzione delle attività, concordare con il committente lo snellimento di alcune parti del progetto non indispensabili, ecc.

Il ciclo di vita del progetto e i progetti multifase

Un progetto è un insieme di attività, complesse e interrelate, condotte attraverso sforzi coordinati e sinergici volti al conseguimento di uno scopo specifico, con limiti temporali, risorse limitate e vincoli di altra natura.

I progetti presentano caratteristiche fortemente disomogenee in relazione alla loro complessità; prendiamo ad esempio la costruzione di una grande opera, da un lato, e l’organizzazione di una convention aziendale dall’altra. Il livello di difficoltà di progettazione dei due eventi è decisamente differente.

Altre variabili che differenziano in modo rilevante i progetti e le relative modalità di conduzione sono riconducibili al settore in cui si agisce, nonché alle scelte organizzative adottate dal project team e soprattutto dal project manager (la figura professionale che coordina, guida e supervisiona il team di progetto, svolgendo molteplici attività, tra le quali l’organizzazione delle attività e delle risorse, il monitoraggio e la valutazione dell’avanzamento del progetto e dei risultati conseguiti, la soluzione di eventuali problemi sorti durante la realizzazione del progetto, compresa la gestione dei potenziali conflitti all’interno del team.
Il project manager, in coerenza con il complesso ruolo ricoperto, dovrebbe presentare competenze multidisciplinari di tipo tecnico, gestionale e organizzativo, ma anche spiccate competenze trasversali o soft skills come capacità relazionali, leadership ecc.).

Ad ogni modo, tutti i progetti hanno un loro ciclo di vita, con un inizio, una fine e diverse fasi intermedie, che generalmente comprendono la pianificazione e l’organizzazione, nonché l’esecuzione.

Spesso i progetti hanno, in base alla loro natura, ulteriori fasi intermedie. Questi sono definiti progetti multifase e presentano ulteriori complessità organizzative e gestionali.

Il project management e i suoi processi

Definizione di PM
La disciplina del project management mette a disposizione un insieme di conoscenze, metodologie, tecniche e strumenti, sviluppati nel tempo, per gestire in modo coordinato le diverse attività necessarie per condurre con successo un progetto, curandone i diversi aspetti tecnici, organizzativi e gestionali, nel rispetto di molteplici vincoli, bilanciando numerose esigenze spesso contrapposte.
Funzionamento del PM 
Il project management prevede numerosi processi attraverso i quali sono gestiti i vari aspetti della conduzione di un progetto, applicabili con un diverso livello di approfondimento ai diversi progetti.
I processi del PM 
I processi di project management, molto numerosi, sono raggruppati in cinque raggruppamenti fondamentali: di avvio, di pianificazione, di esecuzione, di monitoraggio e controllo e, infine, processi di chiusura.
Tali gruppi si applicano non solo al progetto nel suo insieme, ma anche alle sue diverse fasi.
Ad esempio, i processi di avvio si utilizzano sia all’inizio del progetto, sia all’avvio di ciascuna delle sue fasi, così come i processi di chiusura si applicano alla chiusura del progetto e alla chiusura di ciascuna delle sue fasi.
La gestione dei vincoli del progetto
La pianificazione del progetto: aspetti generali

La pianificazione del progetto si occupa, sin dalle fasi iniziali, di bilanciare i vincoli e le esigenze contrapposte del progetto, per individuare le soluzioni ottimali al fine di raggiungere gli obiettivi del progetto, nei tempi limitati a disposizione, senza eccedere i limiti del budget, utilizzando solo le risorse assegnabili al progetto, con gli standard qualitativi applicabili e restando all’interno di una soglia accettabile di esposizione ai rischi.

La pianificazione del progetto si occupa dunque di molteplici aspetti tecniciorganizzativi e gestionali, pervenendo all’elaborazione del project plan (Il project plan è il documento di pianificazione generale del progetto, che ne definisce i diversi elementi fondamentali (scopo, tempi, costi, rischi ecc.) e traccia le linee guida per la sua conduzione, ed è diverso dal project management plan che pianifica le modalità di realizzazione, monitoraggio e controllo del progetto, cioè la gestione del progetto. I due documenti possono essere distinti (ma tra loro coerenti) o integrati in un unico piano, spesso con diversi allegati per la pianificazione di aspetti specifici (es. risk management plan, communication management plan, quality management plan ecc.).) e del project management plan.

In particolare, i processi di pianificazione del progetto si occupano di:
definire i requisiti; dettagliare lo scopo del progetto; creare la work breakdown structure; definire le attività, la loro sequenza, la stima delle risorse necessarie per svolgerle e la durata di ciascuna; sviluppare la programmazione; stimare i costi e determinare il budget del progetto; pianificare la qualità; organizzare il project team; pianificare la comunicazione, la gestione dei rischi e gli acquisti relativi al progetto.

 

La definizione dei requisiti e dello scopo del progetto

requisiti del progetto sono definiti nel contesto dello scopo del progetto stesso.

Sebbene lo scopo principale sia delineato sin dalle fasi preliminari, propedeutiche all’avvio del progetto, durante la pianificazione vengono definiti con precisione e chiarezza gli obiettivi, i deliverable (risultati tangibili attesi dal progetto,  o un insieme di risultati, tangibile di un progetto o di una sua fase. Può essere rappresentato da un manufatto, da documenti, da specifiche, ecc. I deliverable sono definiti accuratamente nelle fasi di pianificazione del progetto e, quando effettivamente realizzati, sono confrontati con quelli inizialmente previsti per valutare l’avanzamento del progetto e di ciascuna delle sue fasi), i requisiti e i confini del progetto, definendo anche quando il progetto potrà ritenersi concluso, non solo per il raggiungimento delle scadenze prefissate.

Lo scopo del progetto chiarisce anche come il progetto contribuirà al raggiungimento degli obiettivi strategici dell’organizzazione, fornendo quindi indicazioni importanti per le future decisioni che dovranno essere prese anche durante la conduzione del progetto, scegliendo, tra le diverse opzioni possibili, quelle più rispondenti alle prioritàdel progetto.

requisiti del progetto, in generale, definiscono come le esigenze e le aspettativedegli stakeholder (sono generalmente le persone o le organizzazioni che hanno un interesse o un coinvolgimento nel progetto, o che possono influenzarlo, o che possono esserne influenzate, realmente o solo potenzialmente) del progetto saranno recepite negli obiettivi del progetto. I requisiti costituiscono la base su cui si sviluppa l’articolazione del progetto nella WBS e la successiva pianificazione dei costi, del programma e della qualità del progetto.

La creazione della WBS

 La definizione delle attività nella WBS

Le attività da svolgere rappresentano il punto di arrivo della WBS.

La scomposizione del progetto in parti (work package o WP), infatti, si interrompe quando esso è suddiviso in task, semplici da pianificare, gestire e monitorare, che nonsarebbe vantaggioso scomporre ulteriormente.

Le attività inserite nella WBS dovrebbero rappresentare la totalità delle attivitànecessarie per il progetto, senza alcuna esclusione. Nel contempo, attività non pertinenti o non necessarie a raggiungere lo scopo e gli obiettivi di dettaglio del progetto, non dovrebbero essere inserite nella WBS.

Le componenti della WBS sono identificate da un sistema di codifica univoco, in modo da associare in modo inequivocabile le attività a ciascun work package di livello superiore, in una logica gerarchico-funzionale.

Un quadro di riferimento semplice e immediato di tutte le attività del progetto è indispensabile per un’efficiente pianificazionegestione e monitoraggio del progetto e delle sue attività.
La WBS può essere rappresentata graficamente con vari strumenti, tra cui il diagramma ad albero.

La sequenza delle attività

Le attività del progetto possono essere svolte parallelamente, in sequenza o, più spesso, in una combinazione dei due metodi. Spesso si tratta di una libera scelta organizzativa, volta ad ottimizzare i tempi e il livello di utilizzo delle diverse risorse.

In linea di massima, la scelta di porre le attività prevalentemente in sequenza comporta l’allungamento dei tempi del progetto ed offre nel contempo la possibilità di utilizzare una quantità più limitata di risorse (project team meno numeroso, ambienti di lavoro più limitati, numero ridotto di attrezzature, ecc.). La sequenzialità delle attività inoltre rende più semplice la gestione di eventuali modificheaumenta il livello di controllosul progetto e riduce i rischi nella conduzione del progetto.
I vantaggi e gli svantaggi relativi alla scelta organizzativa del parallelismo delle attività sono opposti a quelli della sequenzialità.

La libertà della scelta organizzativa è tuttavia limitata dalla necessità, in molti casi oggettiva, di svolgere alcune attività in sequenza ed altre in parallelo, seguendo una logica di catena input-output che obbliga ad attribuire una precedenza ad alcune attività rispetto ad altre.

La stima delle risorse necessarie e della durata delle attività

Le relazioni di precedenza logica vincolante tra alcune attività, all’interno della WBS, influenzano notevolmente la stima delle risorse necessarie per realizzare tutte le attività del progetto.

La stima delle risorse richiede grande precisione, in termini di quantità di risorse (persone, materiali, ecc.), di caratteristiche (competenze e seniority delle persone, requisiti qualitativi dei materiali, ecc.) e relativi costi associati alle risorse da impegnare, ivi inclusi eventuali acquisti necessari.

In modo analogo, occorre stimare con precisione la durata delle singole attività, da condurre con le risorse assegnate al progetto e con quelle assegnate specificamente a ciascuna di esse.
Queste attività sono propedeutiche alla pianificazione dettagliata dei costi e alla programmazione logico-temporale delle attività (scheduling).

Lo scheduling e la criticità delle attività

 Le tecniche di programmazione reticolare e il CPM (Critical Path Method)

Il project management utilizza metodologie e strumenti di varia complessità per gestire i diversi aspetti della pianificazione e conduzione del progetto.

In fase di pianificazione del progetto e di programmazione delle attività, trovano spazio alcune tecniche di programmazione reticolare, soprattutto nei progetti più complessi, che analizzano le relazioni tra i diversi elementi del progetto e tra le diverse attività, individuando le soluzioni ottimali per raggiungere gli obiettivi nel rispetto dei vincoli del progetto.

In particolare il CPM, acronimo di Critical Path Method, è una tecnica reticolare deterministica, cioè si basa su elementi certi relativi alla stima della durata delle attività e alla determinazione dei vincoli di precedenza logica tra alcune attività del progetto.
Assumendo questi elementi certi, la programmazione delle attività tiene conto del loro percorso critico, individuato della sequenza delle attività logicamente dipendenti tra di loro, collegando la fine di un’attività propedeutica all’inizio dell’attività logicamente successiva.

Le tecniche di programmazione reticolare: il PERT (Program Evaluation & Review Technique)

Il PERT, acronimo di Program Evaluation & Review Technique, è una tecnica reticolare probabilistica, che utilizza metodi statistici per stimare variabili incerte, a cui è difficile associare un valore di stima preciso.

In particolare, per la previsione della durata delle diverse attività, utilizza una durata probabilistica che emerge da una stima a tre valoriTM (durata probabile), TO (durata ottimistica) e TP (durata pessimistica).

In questo modo la pianificazione dei tempi del progetto risulta più attendibile anche in condizioni di incertezza o di maggiore complessità. Il PERT è applicabile non solo alla stima dei tempi, ma anche alla stima dei costi e delle altre variabili incerte di un progetto.

L’analisi delle relazioni, rappresentate in forma reticolare (network diagram), tra le diverse variabili del progetto consente non solo di pianificare in modo attendibile lo scheduling delle attività, ma anche di gestire eventuali slittamenti tra le attività, minimizzando l’impatto dei ritardi di un’attività sullo svolgimento delle altre attività correlate da vincoli di precedenza logica.

Le tecniche di programmazione reticolare: GERT, VERT, PDM

Il Project Management ha messo a punto tecniche e strumenti più sofisticati utilizzati nella programmazione reticolare, sia probabilistica sia deterministica, che rappresentano varianti delle tecniche più note. Ne sono esempio il GERT e il VERT, che sono tecniche derivate dal PERT, mentre nell’ambito della metodologia del CPM è stata sviluppata, tra l’altro, la tecnica PDM.

GERT
Il GERT (Graphical Evalutation & Review Technique), è una tecnica reticolare più sofisticata del PERT.
Essa effettua la stima probabilistica non solo della durata delle attività o di altre variabili specifiche, ma anche dei percorsi tra le attività, cioè delle relazioni tra più variabili.

VERT
Un’altra tecnica reticolare probabilistica è Il VERT (Venture Evaluation & Review Technique), che considera simultaneamente diverse variabili decisionali relative ai tempi, ai costi, alle risorse e ai rischi, consentendo valutazioni più ampie tra soluzioni alternative analizzate nelle simulazioni di tipo what-if (cosa succede se…).

PDM
Nell’ambito della critical path methodology vi sono strumenti, come il PDM (Precedence Diagramming Method), che collegano diversi tipi di relazioni di precedenza logica tra le attività del progetto: FS (finish-to-start), per cui l’inizio di un’attività dipende dalla fine di un’altra attività; SF (start to finish), nella situazione opposta; FF (finish-to-finish), con le connessioni tra la fine di due attività; SS (start-to-start), con le connessioni tra l’inizio di due attività.

Il cronoprogramma e il diagramma di Gantt

Dopo aver definito la sequenza e la durata delle diverse attività di un progetto, articolando in dettaglio la work breakdown structure, con il relativo percorso logico tra le diverse attività, viene elaborato il cronoprogramma delle attività.

Quello più utilizzato, e di semplice applicazione, è il diagramma di Gantt, che rende agevole non solo la programmazione, ma anche il monitoraggio dell’avanzamentodel lavoro e dei suoi risultati.
Il diagramma di Gantt utilizza la forma grafica del diagramma a barre orizzontali. All’asse orizzontale è associato il tempo (calendario con scomposizione giornaliera o al massimo settimanale) e lungo l’asse verticale sono riportate le attività da svolgere. Le barre indicano la durata delle attività all’interno del cronoprogramma, evidenziando la data di avvio e la data di conclusione dell’attività, nonché le milestone (significa letteralmente pietra miliare. Le milestone sono le date significative e i traguardi in un progetto. Sono definite accuratamente nelle fasi di pianificazione e confrontate con le date consuntive e i traguardi raggiunti.) del progetto, cioè i suoi traguardi fondamentali a cui sono generalmente associati una data di scadenza e un deliverable importante del progetto.

Nel diagramma di Gantt è possibile tracciare il percorso critico tra le attività, con la logica del CPM.

Il project management e le breakdown structures: conclusioni

In questa sessione di studio hai sviluppato le conoscenze di base sulla disciplina del project management.
Hai studiato la pianificazione del progetto e lo sviluppo della WBS (Work Breakdown Structure).
Hai conosciuto alcune tecniche molto importanti del project management, come le tecniche di programmazione reticolare deterministica e probabilistica, con i relativi strumenti.

In particolare, hai affrontato i seguenti argomenti:

  • progetto, ciclo di vita del progetto e project management
  • pianificazione del progetto e gestione dei vincoli
  • work breakdown structure e relativo sviluppo
  • tecniche di programmazione reticolare deterministica (CPM e PDM)
  • tecniche di programmazione reticolare probabilistica (PERT, GERT, VERT)
  • cronoprogramma e diagramma di Gantt

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