Tecniche di conduzione di una riunione efficace
Acquisire le conoscenze sulle tecniche di comunicazione più utili in riunione per gestire le varie situazioni che si presentano e che se non trattate rischiano di bloccare la fluidità della comunicazione e rendere la riunione inefficace.
Temi
- Facilitazione della discussione dei partecipanti
- Valorizzazione degli interventi
- Gestione interventi fuori tema e conversazioni laterali
- Gestione della negatività
Pillole Informative
La riunione è un evento comunicativo il cui successo dipende dall’efficacia della comunicazione che vi avviene. Favorire la discussione è un’azione che permette l’efficacia della comunicazione.
Un modo utile per interrompere un intervento che si protrae oltremodo senza fornire valore aggiunto è trovare un aggancio nelle parole che la persona sta dicendo e interromperlo “prendendo la palla“.
Il problema non è mai evitare o soffocare il conflitto bensì elaborarlo cioè dargli senso e affrontarlo.
“Voi delle vendite siete sempre così aggressivi con il marketing” è l’espressione di un giudizio; “Non dovete ogni volta sminuire il lavoro degli altri, dovete collaborare” è il tentativo di prescrivere un comportamento. Tutta la frase esprime il fatto che non si vuole avere a che fare con questo tipo di espressioni.
Il primo intervento del conduttore non ha fatto altro che aumentare la sensazione di non sentirsi ascoltati e capiti, che già Roberto aveva manifestato con il suo primo intervento.
Un modo utile per gestire gli interventi aggressivi è fare un’ipotesi delle ragioni e dei bisogni che, frustrati, hanno causato la rabbia. In questo caso è stato frustrato il desiderio di mettere a frutto informazioni e di essere ascoltati.
Come garantire la comunicazione tra i partecipanti
La capacità del conduttore/coordinatore è quella di garantire che il processo comunicativo si sviluppi in modo efficace: che i convenuti siano sintonizzati sulla stessa lunghezza d’onda, motivati, coinvolti, attivi e producano interventi di elevata qualità finalizzati al raggiungimento degli obiettivi della riunione. Per ottenere ciò, colui o coloro che coordinano debbono comunicare efficacemente e, all’occorrenza, mediare la comunicazione tra i partecipanti.
Due sono le importanti azioni che facilitano la creazione di uno spazio in riunione in cui i partecipanti possono sentirsi investiti di un ruolo attivo, coinvolti e motivati nei risultati della discussione.
Pianificare
Nella creazione del programma della riunione, è importante pianificare uno spazio/tempo per la discussione. Anche quando la riunione è di tipo informativo, lasciare uno spazio di chiarimento per domande e dubbi è fondamentale per assicurarsi che le informazioni siano ben comprese. La durata minima di tale spazio non può essere inferiore ai 15 minuti.
Preavvisare
È importante altresì preavvisare i partecipanti del contributo che potranno dare in riunione.
Esempio: se una riunione di vendita prevede che i singoli venditori debbano fare un commento sulla situazione di mercato del proprio territorio, è bene che questa richiesta venga formulata nell’invito per permettere loro di venire preparati all’incontro.
Come stimolare la discussione tra i partecipanti
Se la partecipazione non si attiva spontaneamente, la si può favorire rivolgendoci all’intero gruppo per sollecitare gli interventi. Ad esempio: “Rispetto a questo problema di ritardo delle consegne vorrei sapere se qualcuno di voi ha in mente possibili soluzioni”.
Rivolgersi in prima battuta a un singolo partecipante (esempio “Vorrei sentire che ne pensa il collega Milano sul problema del ritardo delle consegne…”) potrebbe mettere a disagio, cogliere impreparati richiamando un vissuto scolastico tensiogeno. Quando la discussione invece è già avviata possiamo rivolgerci a una persona specifica. Ecco un esempio di invito gratificante: “Gianni so che hai vissuto un problema analogo con il tuo cliente, che suggerimento puoi darci?”. Essere chiamato in causa positivamente porta a intervenire positivamente.
Per ottenere risposte precise si consiglia di porre domande chiare e specifiche. La richiesta di un intervento non deve essere vaga del tipo: “Vorrei sentire che ne pensate su questo punto”, perché la vaghezza di una domanda stimola una risposta approssimativa del tipo “Penso che sono d’accordo con lei”.
Se il contributo spontaneo tarda ad arrivare il conduttore può riformulare la domanda in modo diverso; può sempre capitare che la risposta alla domanda non arrivi subito.
La tecnica di valorizzazione degli interventi
Quando valorizzare gli interventi è particolarmente utile
Valorizzare gli interventi è sempre utile ma vi è una situazione in cui è assolutamente necessario: quando abbiamo la percezione che l’intervento del partecipante non sia proprio pertinente e/o che non si tratti di una buona proposta. In questi casi, dopo aver identificato ed espresso con chiarezza i meriti e la validità della proposta, il conduttore cerca le condizioni favorevoli per poterla rifinire o migliorare senza urtare il partecipante.
Ad esempio, se un partecipante dice: “Dobbiamo porre molta attenzione alle motivazioni del cliente, in particolare quelle economiche per essere pronti a offrirgli sconti o condizioni particolari” e il coordinatore pensa che non sia una buona proposta può dire: “Mi sembra che lei abbia suggerito un’ottima idea per quello che riguarda l’attenzione alle motivazioni del cliente. Un punto su cui farei molta attenzione è di non cercare motivazioni economiche perché tutti i clienti ci chiederebbero sconti”.
Gestire interventi fuori tema mantenendo il focus sui temi prefissati
Cosa fare quando un partecipante pone la richiesta di affrontare argomenti fuori tema? Il primo passo da fare è capire se la richiesta è esigenza del singolo partecipante o è anche esigenza del gruppo in riunione.
Esigenza del gruppo
Se la richiesta effettivamente è condivisa anche dal gruppo è d’obbligo tenerne conto, occorre quindi inserire il tema nella riunione stessa se è possibile oppure comunque riservare un altro spazio in cui trattarlo. Per proseguire comunque sui temi trattati si può dire: “Capisco che questo problema vi sta particolarmente a cuore, ora stiamo cercando una soluzione all’assenteismo e abbiamo solo 10 minuti per condividere qualche proposta da mettere in pratica. Prendo nota e riprendiamo questo tema finita questa discussione”.
Esigenza del singolo
Se l’esigenza è del singolo partecipante occorre comunque valorizzare l’intervento, prendere nota dell’esigenza ma ricordare il tema della discussione, il tempo a disposizione e dire che la questione potrà essere affrontata in un’altra sede, fuori dalla riunione.
Tecniche per mediare tra le comunicazioni
Se i due interventi descritti precedentemente non funzionano occorre interrompere il partecipante dimostrando attenzione ai suoi contenuti. Si tratta di ascoltare attentamente cosa il partecipante dice per cogliere il momento giusto e intervenire specificatamente per riprendere la palla e nel caso passarla ad altri.
Esempio: “Sostenendo l’idea secondo cui è necessario prorogare la scadenza del progetto capiamo che anche tu stai confermando la tesi dei colleghi che sono intervenuti precedentemente. Vediamo ora, tra coloro che non sono intervenuti se ci sono altre tesi”.
Se non si riesce a trovare un buon aggancio per inserirsi nel discorso si può intervenire ricordando le regole del gioco del tipo: “La storiella con il cliente è divertente ma la proseguiamo nel break. Il tempo stringe e ci sono rimasti solo 20 minuti per completare il discorso”.
Come interrompere le conversazioni laterali
Le conversazioni laterali (si fa riferimento alle conversazioni che si possono sviluppare in una riunione tra due o più partecipanti “a latere”, da un lato, accanto, dell’intervento principale, quindi contemporaneamente a esso) non possono essere accettate in una riunione sia perché sono elemento di distrazione sia perché danno l’impressione che quanto si sta dicendo non riscuote sufficiente interesse.
Chiaramente in ogni riunione ci sono conversazioni laterali e finché sono di brevissima durata e non recano disturbo possono essere tollerate. Invece è il caso di intervenire quando le conversazioni tendono a protrarsi oppure quando sono un evidente disturbo per i partecipanti.
Occorre però intervenire senza essere scortesi o creare imbarazzo. Non è utile quindi assumere severi atteggiamenti di richiamo, invece si può:
- interrompere il proprio discorso, fare una pausa guardare negli occhi chi parla fino a che non si interrompe; la normale reazione è di silenzio.
- rivolgersi a chi parla e verificare se ci sono necessità di chiarimenti: l’importante è che tale intervento sia accompagnato da un atteggiamento sereno. Esempio: “Se c’è qualche dubbio sono a vostra disposizione…” oppure “Posso esservi utile?”.
Se i focolai sono numerosi si può intervenire dicendo con serenità “Mi fa piacere che l’argomento abbia suscitato tanto interesse, ma abbiamo di fronte un’ora di intenso lavoro e se parliamo uno alla volta riusciremo a raggiungere più facilmente i nostri obiettivi”.
Tecnica del rimbalzo
Con la tecnica del rimbalzo il conduttore sposta (rimbalza) le domande che riceve sul gruppo. Ad esempio un partecipante chiede “Come possiamo risolvere il tasso di assenteismo?”, il conduttore riformula la domanda, la valorizza e la rilancia al gruppo: “Il nostro collega ci pone una domanda chiave, come possiamo ridurre il tasso di assenteismo? Cosa suggerite?”.
Questa tecnica può essere utile per gestire quei partecipanti che tendono a monopolizzare gli interventi lasciando gli altri nell’ombra, in quanto ridistribuisce i turni di parola. Oppure può essere utile per modificare la proposta di un partecipante, coinvolgendo il gruppo nella fase di rifinitura della proposta stessa. Ad esempio un partecipante dice: “La mia proposta per ridurre l’assenteismo è far capire ai collaboratori che l’azienda dà molto valore alla percentuale di presenza sul lavoro di ognuno, comunicando trimestralmente a ciascuno i giorni di assenza” e il conduttore che non è molto favorevole alla proposta dice: “Mi piace l’idea di far capire che le presenze ci stanno a cuore… vorrei chieder al gruppo: esistono altre forme di segnalazione che non siano il report trimestrale?”.
Cambio di cappello
Il conduttore/coordinatore può esprimere una sua opinione nella riunione oppure deve solo coordinare? In alcune situazioni organizzative il coordinatore è esterno al gruppo in riunione e quindi non è nelle condizioni di poter partecipare alla discussione semplicemente perché non ne ha le competenze poiché svolge e si occupa di altro: è chiamato solo per facilitare la riunione. Altre volte il coordinatore è membro stesso attivo del gruppo e coinvolto nelle questioni di cui si discute: in questi casi il dubbio espresso inizialmente è legittimo.
Si suggerisce l’adozione di una tecnica cosiddetta “cambio di cappello” per poter fare entrambe le cose, coordinare e partecipare come membro senza confondere i ruoli e i livelli.
Per “cambio di cappello” si intende il cambio di ruolo da conduttore a membro, si fa riferimento a una comunicazione che informa il gruppo su come deve intendere il messaggio che va a seguire. Con il cambio di cappello il conduttore puntualizza se esprime un proprio parere oppure se tenta di sintetizzare i pareri di tutti. Ad esempio può dire: “Se non ci sono altri contributi metto da parte per un attimo la conduzione e voglio dire la mia su…” oppure “Per tornare alla conduzione abbiamo ancora trenta minuti e dobbiamo prendere una decisione… partiamo da…”.
La negatività in riunione
Gestire la negatività: cosa non fare
Di fronte a manifestazioni di negatività in riunione (ma anche nel resto della vita organizzativa) ciò che non è utile fare è eludere, occultare, negare, rimuovere, soffocare la negatività. Negare la negatività significa mettere in atto tutto quel campionario di risposte che mirano a eliminare repentinamente la negatività per vie semplicistiche e lineari, che in realtà non fanno che rimuoverla in apparenza e alimentarla in sostanza. Spegnere la rabbia non considerandola è un po’ come curare la facciata di un edificio senza preoccuparsi di chi e cosa ci stia dentro.
Sul versante del linguaggio il tentativo di disattivare l’evento negativo si manifesta in almeno tre tipologie di riposte.
Ad esempio di fronte alla frase negativa “È inutile attribuirci queste scadenza, sappiamo tutti che siamo in un caos e che non ce la faremo mai per venerdì”, ci possono essere tre risposte:
a) “Ma cosa stai dicendo, non devi dire così” (inibizione);
b) “Ti dico io come devi fare” (prescrizione);
c) “Ma sei il solito pessimista che non capisce nulla!” (giudizio/sentenza).
In alcuni casi può andar bene inibire, prescrivere e sentenziare ma spesso queste risposte sono foraggiatrici e amplificatrici di negatività.
Gestire la negatività: cosa fare
La negatività può essere considerata come risorsa: se viene elaborata può divenire nuova motivazione, energia, linfa vitale e rendere una riunione efficace.
Ciò che è utile fare a proposito è produrre una risposta caratterizzata da accoglienza, esplorazione–contenimento, proposta.
Accoglienza
Accogliere nel senso di non respingere, non soffocare e sopprimere subito. Accogliere, tuttavia non vuole dire essere d’accordo.
Esplorazione-contenimento
Attivare un’esplorazione concreta molto vicina ai fatti, ai luoghi e alle persone. Dare spazio alla curiosità conoscitiva per tentare di comprendere il fenomeno prima di emettere giudizi. Provare a comprendere il contesto operativo, la situazione e il vissuto personale e l’emozione dei soggetti coinvolti. L’indagine attenta e mirata permette alla negatività di essere contenuta, di defluire e di venire canalizzata.
Proposta
Proporre significa agire verso soluzioni. Solo dopo aver accolto, sostato e capito il senso della negatività è possibile uscirne attraverso un lavoro per la ricerca delle soluzioni. Questo lavoro è graduale, ed è utile che le soluzioni e le strategie da seguire emergano preferibilmente dalle persone in gioco.
Esempio di gestione della negatività
Passiamo a qualche esempio. Di fonte a una risposta negativa del tipo “Non sono d’accordo!”, attuare un’esplorazione vicina ai fatti e alle persone significa produrre una risposta del tipo: “Su cosa in particolare non sei d’accordo?”. Anche rispetto all’espressione di emozioni negative come “Sono proprio giù, mi sento frustrato…” si possono attuare delle esplorazione, di due tipi:
– “Cos’è che ti rende così frustrato?”, questa risposta segue la stessa linea esplorativa dell’esempio precedente;
– “Ti senti così giù e frustrato perché non abbiamo un riscontro del nostro lavoro mentre invece vorresti sapere se stiamo operando nella giusta direzione in modo da procedere con certezza?”, in questo caso sempre sotto forma di domanda, perché è questa la forma linguistica che meglio rende il concetto di esplorazione, proponiamo noi un’ipotesi sul motivo della frustrazione e della negatività espressa dal partecipante. Questa forma di esplorazione molto più evoluta della prima è anche molto potente ed efficace perché si basa sull’empatia (per empatia, termine derivato dal greco ἐν, “in”, e -πάθεια, dalla radice παθ- del verbo πάσχω, “soffro”, si intende la capacità di comprendere lo stato d’animo e la situazione emotiva di un’altra persona, in modo immediato e talvolta senza far ricorso alla comunicazione verbale. È qualcosa di diverso dal comprendere i pensieri e le opinioni dell’altro. Ci si concentra infatti sulla comprensioni delle emozioni dell’altro.) cioè sulla capacità di comprendere lo stato d’animo del nostro interlocutore.
Tecniche di conduzione di una riunione efficace: Conclusioni
In questa sessione di studio hai acquisito le conoscenze sulle tecniche di comunicazione più utili in riunione per gestire le varie situazioni che si presentano e che se non trattate rischiano di bloccare la fluidità della comunicazione e rendere la riunione inefficace.
In particolare, hai affrontato i seguenti argomenti:
- facilitazione della discussione dei partecipanti
- valorizzazione degli interventi
- gestione interventi fuori tema e conversazioni laterali
- gestione della negatività
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Project Management – Il project management e le Breakdown Structures